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一个团队里该不该讲兄弟情?


团队兄弟情需要反省


在黑名单事件(2011年阿里巴巴B2B公司的欺诈门,坊间称之为春晖事变)出来以后,从团队自身来讲,肯定是发现了内部有很大的问题。


当时就这件事情的处理,是上到下的,从CEO再到他熟悉的大区总经理、区域总经理、主管、旁边的销售,几乎都被处理了,就是该处理的处理,该离职的离职,该降级的降级。对大家来说,会觉得对自身是一种否定。毕竟,这些人,平时都是兄弟,这一刻他们走了,对团队中的人打击都很大。


在我看来,我觉得不能说所有的责任都在这个团队上面,不管怎么样,我们CEO作为最大的承担者已经付出了这个代价。但是在那一刻,由于这其中的兄弟情谊,使得每个人没有去看自身的问题,这是最大的问题。兄弟情谊会遮掩了我们,因为这样的兄弟情谊,这样的处理方式会导致大家都沉浸在一种特别悲伤的氛围之中,那么他更多的注意力也就放在了 “我的这个兄弟离开了”,是这个人离开了,而没有去看他为什么离开,没有去看我们能不能做的更好一点,当时再怎么做我们就不会发生这样的事情。


这是当时黑名单这件事情给我的感觉。


但在当时,我不能说这种话,我当时去说这个话,其他人会说你是身外人,来说这个风凉话了。


如果我们按中供的脾气来讲的话,按理说我们应该是坐下来检讨自己,我们会看我们哪里跌倒哪里爬起来,我们怎么样做的更好。但是当时是没有人去做这个事情,很多人都陷入了对这个业务的失望、悲观、委屈、迷茫这里面。这些情绪能理解吗?能理解。能接受吗?也能接受。但是光有这些,缺了一个自我反省,那就是很有问题。但是就一直自我反省,没有这些也不正常。你永远沉浸在哪些情绪里面,是帮不到你的。


兄弟情需要公私分明


我回去以后听的最多的一个就是兄弟情谊,有些人会讲执行力,有些人会讲我们的价值观、文化。其实当时听到兄弟情谊,我就觉得那个兄弟情谊其实不是我们所理解的兄弟情谊。但当时我也刚接手这个团队,我停留在四年前的中供,四年前的中供其实没有谈兄弟情谊四个字。


那时候我记得很清楚,我的老板是李琪,当时大家恰恰就是一种有人情没关系的状态。我的老板没有和我吃过一顿饭,你说这是不是兄弟情,不是兄弟情;但是他关心不关心我们的成长,关心我们;我们的团队之间大家一起是不是互相关心,是互相关心,大家就是当你有困难会不会帮助你,一定会帮助;但是说实在的我觉得其实没有那种所谓的兄弟情谊。


而这么说的兄弟情谊,如果你说度把握不好就变成,其实我觉得说难听点就是你是拿公司的资源做人情,你是我团队的,你是我兄弟,我得罩着你,你这个业绩怎么样我得帮你。


刚接手这个团队,我很难去调整这四个字,因为这是这个团队里面最浓厚一个氛围,大家就觉得我们是有情有义的人,我们讲的是兄弟情谊。大体上来说,当时的思想就是我要对我下面的人负责,我要对我兄弟负责,但是我说,谁能对别人负责?后来我去调整他们。你用什么负责,你今天是拿公司的资源做负责的事情,那就是你在拿公司资源在做人情,没有人有资格拿公司的资源做人情。


后来,大家其实也看到了,很多的案例告诉我们,其实都是兄弟情谊导向才发生今天这个事情。团队里大家有了共识,我们不能再单纯地谈这个兄弟情谊,我们确实是有情有义,但是我们对事要狠,对人要狠,我们不能把个人就混为一谈。


兄弟情既是阻力也是动力


在这个转型变革的过程当中,我们推行了很多制度,都会受到阻力,这个阻力不是他们不愿意去执行,而是碍着这种情谊的东西,他觉得没法去执行,包括我们甚至来调动个区域经理都没法调动,这在以前是不可思议的。


我刚才也讲到了,我们那个年代,今天在杭州第二天让你温州,那就是昨天晚上跟你讲,第二天拿起包裹也就走了,但那个时候我们要调动一个区域经理根本调动不了。一说就是今天我这个兄弟这个怎么怎么样,他家里面怎么怎么样。你说什么时候没有家庭困难,都有家庭困难,但很多时候不就咬一咬牙的事吗?你自己成长了,其实反过来对你的家庭更好,不是吗。


但那个时候所有人都看到当下的东西,还有他会找很多冠冕堂皇的理由,但是很主要的原因是这个区域我熟了呀,做下多轻松啊,这个区域业绩很稳啊,我要去那个区域,那又是黑名单严重的区域又是什么的,大家都有自己的小算盘在里面。


这显然不是以前中供的味道。


后面有一件事情又让我感觉到了中供的味道。怎么讲,就是他的那种有情有义。


我当时想让区域经理去上海,然后找人谈了半天,没人去。后来我说,那好,不能全省里面调动的人不能晋升M2,不能全国范围里面调动的人不能晋升M3,在这样的前提之下,意味着你也可以不在全省范围里面调动,但是你做的在好,晋升M3没你。这个话就放出去了。


我当时是主要找了两个人谈;一个是大黄黄辉,一个是郭琨宽,我想调他们去上海。


黄辉跟我说,我6年了我没有在家里,6年了我在外面,我买了新房子6年了,我加起来住了不到一个月,说能不能别让我去上海了。我说大黄我在任何时候都能理解你,但是今天这个组织可能就是要牺牲一些个人利益在里面,我们更需要每个人起来有更多一些的担当,我可以在这次调动之后,尽可能地再把你安排回原来的区域,但是今天上海我们确实需要人过去。


后来又找了郭琨宽,他那次让我挺刮目相看。他跟说,敏芝那我去上海吧,本来他也不肯去上海,我说为什么,他说你就别逼大黄了,我去吧。上海区域当时很难做,sales很难管,业绩又不好。他就抱着到那边就是拿不到股票奖励,奖金也会少这种心态过去。


我觉得这种就是我们讲的有情有义,你不是拿公司资源来做这个,你是拿自己的利益来照顾别人。


所以,虽然我看到很多所谓兄弟情谊给团队带来的负面的东西,但我也看到了,至少在这件事情上,确实人与人之间的这种情感在这个团队里面是非常深的,我们只要好好的去引导,用这样的一个情感连接的话,是可以在团队中发挥正能量的。


因此,第一,我不否定兄弟情谊,第二,我也很喜欢有情有义,第三,我自己也是有情有义的人,但是我们任何事情都要有一个度。


兄弟情是共同成长


举个例子啊,我们那时候在做销售制度的改变,主管制度的改变。制度的核心其实是希望找到员工和公司组织之间的一个平衡点。我们不会一味地说这个制度要倾向员工。不是说我们对员工不好,而是我们知道你拿了不是你贡献的东西是拿不持久的。说白了点,我外面能找到3000的,我为什么给你4000,我还得持续的给你4000?当下我可以给你4000,但当我发现外面3000更好用的时候,我还会用你的4000吗?


所以我们一直认为,一个好的公司制度是在于是否能够不断让员工的能力成长,今天拿4000的明天可以那5000。这是一个好的制度。但在当时我们定这个销售制度的时候,很多管理人员来跟我们讲员工有多苦,我们员工今天怎么样,你也应该给员工加工资,今天他们受委屈了怎么怎么样。这就是兄弟情谊非常大的体现。


因为前面四年,这种案例太多了,你帮一个新员工签单,叫奖励2000块钱,你多带一个员工可能奖励2000块钱,每个人的那个东西都被价格化了,所以我说我们没了一年4个季度,一年3个季度拿不到奖金的磨练了,当我们的心态完全向钱的时候,你的能量就没有了,你的味道就没有了,所以我觉得那个时期是最可怕的。因而我就是坚持不给加钱,我觉得就是要让大家扛过这个阶段,然后靠自己的努力去更努力,你更努力你就会有成长,我们是有情有义,但是我们不能变成江湖情谊,什么叫兄弟情谊,就是你不能拿公司的资源做自己的人情,那个绝对不是我们提倡的兄弟情谊,我觉得我们那个时候把住了这个关,否则我们每一次的制度调整都会很困难,


我们中供的文化一直是有话说话,有事说事,说完事吵完架回头还是一样的兄弟,还是很好的朋友同事,这味道在让它慢慢的在变回来,大家心理负担没那么重,不用活的那么累,每个人都不可能对别人负责,连自己的孩子你都没办法对他负责一辈子,你怎么说对下面的一个同事去负一个这样的责任,但是不负责任就意味着你放着他不管,你作为一个主管你该帮他还是得帮他,帮他不光是说给他机会去呵护他,就算是打他骂他,给他创造一些磨难也是在帮助他成长,这样的大家在这样的一个过程当中,他们会慢慢的自己意识到这点,他们也觉得原来那种东西确实不可持续,而且弄不好就变乌合之众了,所以就慢慢的调整过来了。

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